京东PLUS体系对“内循环”的宏观价值。
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从2015年推出京东PLUS会员，转眼已经是五年了。京东也从率先吃螃蟹的勇者，变成了海纳百川的生态价值创造者。
中国互联网产业是一片神奇的土壤，在这五年里，会员经济已经从一种经营模式，变成了一种行业现象；从一种销售策略，变成了一种商业模式。
它不仅给消费者带来更好的价值体验，似乎还在尝试深层次的为经济社会赋能，在“双循环”中的“内循环”方面，更是起到了“助推剂”和“润滑油”的作用。
01
经典会员制的价值重塑
如果追根溯源，我们今天的会员制也是舶来品。不得不说，美国的会员经济早在上世纪60-70年代就已经诞生了，比如当时刚刚诞生的Costco的会员制，至今仍然为国内不少互联网大佬称道和借鉴。
在中国的互联网行业中，较有影响力的会员制模式，可能要从长视频行业的会员化开始，那是2015年。也就在同一年，这种模式开始为电商行业借鉴，京东于2015年10月推出了京东PLUS会员制。
而今，我们已经很难找到消费互联网的哪个领域还没有会员制的身影。特别是在移动互联网大行其道，行业从碎片化到粉尘化的过程中，私域流量运营的概念大行其道，会员制也变成了各个细分领域进行深层次用户价值挖掘的标配。
但是，真正把会员制用好的，却不多。为什么呢？笔者认为有两个原因，第一是学到了形式，但没有掌握精髓；第二是掌握了诀窍，但缺乏建立生态的格局胸襟。
会员制最初的初期指向是什么呢？
2015年，美国Peninsula Strategies战略公司创始人Robbie Kellman Baxter（罗比·凯尔曼·巴克斯特）出版了一本名为《The Membership Economy》（《会员经济》）的书籍。
她给会员制的核心定义是—找到你的超级用户，掌握永久交易，并建立经常性收入。
对于大部分企业来说，这也是它们建立会员制的初心——找到长期用户，绑定长期用户，建立高频复购。
但是，如果会员制模式发展到这个阶段就停滞了，那也就没有今天京东PLUS会员的神奇。
某种意义上讲，单纯以增加用户黏性、促进达成复购为基础的会员制，切的是存量市场，讲求的是用户垄断。
也就是说，对于一个存量市场而言，如果A平台绑定了一部分用户，那B平台就失去了这部分用户。因此，会员制对单一平台是有利的，但对于行业来说，客观上造成了竞争加剧、成本提高、长期用户维护困难，也就说，以用户强绑定为诉求的经典会员制，也是典型的红海战术。
由此，以京东为首的全渠道零售平台进行了一种对会员模式的创新变革，展现了中国消费互联网巨头进行世界级创新的能力。
它的核心是什么呢？
从宏观层面来看，用罗兰贝格意大利合伙人安德里亚巴萨尼诺的话来说，那就是放弃数量、价格的概念，而采取以价值为基础的定价理念。
从微观层面看，会员从“付费才给你”变成了“想方设法给你更多”。
也就是说，只有当京东PLUS会员体系，从提供价格优惠为导向变成了提升价值优势为导向，从惠及京东自身到惠及整个生态，这一体系才实现了从经典会员制到价值型会员制的升级。
听起来很美好，但是怎么做的呢？
02
京东PLUS，从价格到价值
我们比一比京东PLUS会员从早期到现在的发展。
早期的会员制，最初的主要是10倍购物返利、360元/年运费礼包、1000万会员价商品、24小时专属客服、全年免费退换货及每月8号PLUSDAY会员日等，后来逐渐推出了1200元专属优惠券、服饰9折券、生活特权、品牌联盟95折、健康管家、京东读书、9块9鲜花等权益。
从中我们可以发现，早期、中期的PLUS会员还是围绕“价格”要素，无论是返利、运费减免、会员价、免费退换等，基本考虑帮用户怎么“省”来做文章；此后，逐渐在服务提升、权益增加等维度提升含金量，但总体还是围绕各类优惠打转。
然而，随着从价格到价值的一字之转，京东PLUS会员开始发力“价值提升”，对权益边界的探索，也从京东体系内，变成了与生态伙伴广泛协同，如与腾讯视频、爱奇艺、芒果TV、QQ音乐、酷狗音乐、喜马拉雅、蜻蜓FM、携程、万达电影、滴滴出行、美团外卖、麦当劳、汉堡王、COSTA等各领域的头部企业合作，构建了一个包含视频、音乐、知识、出行、电影、外卖、餐饮等在内的生活权益矩阵。
这时候，我们已经不能再用“省多少钱”来估算PLUS会员的价值，相反，我们可以看到京东对于整个行业的反哺。
2020年至今，京东PLUS会员就为视频类的合作伙伴，带去了累计时长超过21亿小时的观看，按2000万会员计算，人均观看105小时，相当于每人一年看52部电影；线下生活特权领取量超过了2100万次，受益家庭累计达700万。
虽然这上百种权益对于京东PLUS用户来说是免费的，但这部分价值却是京东通过跨行业合作，用真金白银或各种资源向合作伙伴换来的，这是一个十分复杂的体系，但却实现了价值上的多赢——
对用户来说，有限的年费换来了极为丰富多彩的权益和价值，远远低于用户单独向各个权益提供商购买类似权益所获得的成本；对于生态合作伙伴来说，借助京东强大的入口优势和流量优势，大大增强了相应产品的销售、增加了新的用户入口；而对于京东来说，此举则不断提升了PLUS会员的含金量，使得PLUS会员对于消费者的吸引力越来越大，对京东的品牌忠诚度也越来越高。
随着各大平台的会员制不断普及，消费者对于不同平台会员之间的价值优势也越来越了解，对此，我们可以举个例子——
从年初至今，京东PLUS会员享有的生活特权新增超过100个异业品牌，涵盖餐饮、教育、出行、酒店、影院等多个领域；目前，京东PLUS会员体系累计与600余家头部生活品牌达成合作。
而正是由于京东PLUS会员的价值含金量激增，几乎是与上述增量价值提升的同期，京东PLUS会员从去年11.11期间的1500万左右，在不到一年内快速新增会员500万，同比增速达到33%，是尼尔森预测今年网购新用户增速的5倍之多。
由此可见，价值越高，用户的拥戴就越忠诚。
然而，为什么京东能做到远远高于行业水平的增长呢？
笔者认为，这其中有两个关键原因。
其一，是京东PLUS会员的运营格局很开阔，承继了京东的开放心态和开放平台的做法，故此能够团结一切可以团结的生态伙伴，开展异业合作；
其二，是因为京东已经崛起为一家超级生态企业，比如仅仅在今年年内，就有京东赴香港二次上市，京东投资的公司达达、京东数科、京东健康三家陆续上市或即将IPO，使得京东成为独角兽集群。
由于这些企业的业务范围不断扩大，京东进一步具备了提供生态价值的能力。而母体旗下的平台型业务众多，也使得业务之间可以产生场景联动，最终使得京东PLUS会员从一个个单点的消费者，变成了一个价值社区的一员，在网络效应的推动下，迅速增长。
03
做内循环的润滑油和助推剂
尽管已经完成了从价格导向走向价值导向的跃迁，我们还是不得不承认一个事实，会员经济和成熟市场的流量红利下降有很大关系。
在这种情况下，通过会员制对内深挖存量价值，仍是一个重要途径。京东集团副总裁、京东零售集团平台业务中心负责人韩瑞今年也多次指出：“会员经济将在互联网存量之争中突显出更大价值”。
但是，如果我们把眼光放开阔一些，我们就不难察觉京东PLUS体系对经济“内循环”的宏观价值。
2020是历史上极为特殊的一年，这个庚子之年，我们迎来了百年不遇的历史震荡。疫情之后的高不确定性、逆全球化对中国外向型经济的冲击、双循环和新基建主张的提出，特别是“内循环”对于中国经济复苏的意义，都成为京东这一体量的企业必须考虑的综合因素，也蕴含着企业应有的社会责任与担当。
作为一个链接成百上千个产业带，管理着数百万个SKU，疏通着几十万品牌的渠道的超级平台，京东对于经济构建“以内循环为主、双循环促进发展的新格局”这一顶层设计，有着独到的理解。
简而言之，中国的产能总体过剩，但在某些领域品牌力不足，对于刺激内需的体系性建设仍有提升空间。而在叠加了2020年特殊背景后，京东承担了新的历史使命，除了引爆品牌、振兴产业之外，亦负担有重要的社会责任，即可通过京东PLUS会员这种非常容易为消费者接受的形式，充分拉动内需，释放消费力，助力国家内循环、双循环目标的达成。
内循环的本质，是要更好的对接消费和产能，所以各大电商和零售平台都在考虑如何刺激消费。而对于京东PLUS会员体系来说，进一步拓展权益边界就是拉动消费的良方，为此，早在今年1月，京东PLUS会员就推出了“JDP计划”，通过投入100亿专项资源，与200家品牌达成深度合作，在扩充跨界权益的同时，进一步完善会员生态建设。
显而可见的是，今年“6.8京东PLUS DAY”，在一系列权益叠加下，京东PLUS会员的成交额同比增长超过120%，包括茅台、五粮液、蒙牛、西门子、爱他美、海尔等在内的大量品牌单日成交额同比增长3倍。
提到这里，不得不还要说一句，京东PLUS会员对于内循环的促进，并不是一味依靠价格因素，这背后有京东日益成长的产业互联网能力。
京东PLUS会员的权益体系越复杂，就越能体现它是一种跨时空、跨场景的商业生态串联的本质。
以今年京东11.11期间、即将发售的京东PLUS“超级生活卡”为例，买1得10，即买一张卡，除了得到涵盖购物、健康、读书等权益的京典卡外，还可享受到美团外卖90元会员包、滴滴打车全年75折起、海底捞外送全单88折，以及叮咚买菜、汉堡王、万达电影、亚朵酒店、必胜客等9家品牌的生活权益。
以前，一个企业的数据平台，只需要管理自己的平台用户画像和运营模式，而现在一个京东PLUS会员入口就关联几百个品牌、品类。这就使得各大企业的品牌运营、用户管理、渠道拓展和产品开发，要在基于京东提供的数字化平台的基础上，对不同平台会员体系的升级和打通，这能令他们产生新的协同效应，并加快生产要素在体系内的流动。而京东通过这种产业互联网能力，可以持久的对行业赋能，提升国内企业的整体竞争力，最终说到本质上，还是有益于国计民生。
这充分说明，京东PLUS会员成功连接起了消费端和供给端，京东平台、品牌合作方、消费者三方，为刺激内需创造出了新的价值。特别是伴随京东PLUS会员的权益升级，一个入口可以实现对数百个品类的拉动，兼具价格刺激（优惠）和价值获取（各种权益），把存量流量进一步挖掘，降本增效，同时以京东庞大的消费业务，带动内循环的良性发展，最终起到内循环的“润滑油“和“助推剂”的重要作用。
京东PLUS会员业务部总经理孟春慧表示，预计今年京东11.11期间，一系列权益及玩法将为京东PLUS会员节省160亿元。这160亿元的“省钱”背后，能拉动多少“花钱”呢？
