面对疫情冲击和激烈市场竞争，润滑油公司利润不降反增：1月至10月利润同比增三成，高档产品和海外销量增长明显。
今年以来，润滑油公司持续深化以系统化运作、区域化经营、专业化服务、平台化支撑、属地化管理、市场化保障为核心的管理体制改革，理顺产销研线条的职能定位，实现运营调度指挥一盘棋。
4月，乙二醇价格跌至5年来最低点。润滑油公司物资供应部联合其他部门组成分析团队，研判原料价格走势、预判产品销量、统筹生产计划，一个月内购入了一个季度用量，实现采购降本。
在理顺机关管理组织架构和职能的同时，润滑油公司还构建了以7家区域分公司为主体、3家业务中心为补充的营销管理体制。新的营销管理架构以区域为单位，强化了区域分公司的管理协调和系统化运作作用，自主性得到增强，为区域因地制宜、精准营销注入了活力。同时，该公司还围绕海外市场、大客户业务、线上线下重点，明确国际业务中心、大客户业务中心、新零售发展中心等3家业务中心市场分工，形成“三管齐下”的营销模式。
区域分公司在生产供货、技术支持、市场开发上的属地经营管理责任进一步强化。该公司全国共有12个生产基地、近20个外租仓库，存在配送点多面广、散而小的特点。他们通过加强区域化经营、属地化管理，梳理产销业务，尽可能实现当地产当地销，为物流工作创效提供空间。“比如，广东某经销商过去进货需要联系全国范围内多家分公司，现在只需要就近联系区域分公司，就可以从茂名基地买到大部分品类。”该公司综合计划部副总经理张晨光说。前三季度，该公司物流优化降本5000万元。
积极探索线上流量与线下网点融合的一体化营销新模式，激发创效活力。面对激烈市场竞争，润滑油公司依托集团公司一体化优势，加强与销售公司合作，推动品牌运作。他们引入社会资源，与近2000家汽车维修中心建立业务合作关系，全力打造“后市场生态圈”：顾客通过APP线上优惠下单后，可以在加油站就近提货、到合作网点免费换油，不仅让消费者得到实惠和便利，而且为加油站拓展了业务。
针对汽车厂商这一主要大客户，润滑油公司通过石化员工团购网、易派客等中国石化自有平台助销汽车，并走进胜利油田、燕山石化等企业举办汽车团购活动。“今年汽车行业不太景气，可我们的大客户不仅没有丢，销量还增长了。”该公司大客户业务中心总经理莫悚介绍，“我们谈的不是买卖，而是合作共赢，是与客户共同整合打造营销生态圈。”
深化管理体制改革的同时，润滑油公司着力完善激励约束机制，激发创效活力。该公司注重正向激励，加大对贡献大、效益好单位及员工的激励力度，使管理模式与市场竞争相适应。“完成销售任务后，多销的产品奖励明确。如果超额销售的是高附加值产品，奖励金额会翻倍。”该公司企管法律部总经理皮天福说。
激励措施还出现在润滑油公司与销售公司的合作中。销售公司加油员扫码销售润滑油后，可实时获得奖励，这充分调动了加油员促销的积极性。在这一激励措施带动下，长城车用润滑油市场迅速被打开。以江苏石油为例，前三季度扫码销售长城车用润滑油17万桶，销售额同比增长4倍。
